„Oto zdumiewający fakt: przedsiębiorcy odnoszący najlepsze wyniki mają więcej wspólnego z bankrutami niż z firmami, którym udaje się zaledwie przetrwać. W biznesie przeciwieństwem sukcesu nie jest porażka, lecz przeciętność”.
To cytat z książki, która zrobiła na mnie ostatnio duże wrażenie. Gdy większość pozycji o strategiach biznesowych mówi o tym, jak wybrać i zrealizować najlepszą strategię, ta pozycja omawia realne zderzenie strategii z rzeczywistością. Zderzenie wydawałoby się bolesne i niesprawiedliwe. Firmy z doskonałymi strategiami ponoszą bowiem dotkliwe porażki.
Michael E. Raynor w swojej książce „Paradoks strategii” analizuje sukcesy i porażki firm i zauważa, że często stoi za nimi ta sama strategia. Sony poniosło porażkę w rywalizacji Betamax z VHS, ale używając takiej samej strategii wcześniej odniosło sukces z walkmanem czy radiem tranzystorowym. Autor pokazuje, że nawet największe firmy nie są w stanie przewidzieć tego, co stanie się na rynku. Realizują one swoje strategie w sposób poprawny, ale stawiając wszystko na jedną kartę zawsze podejmują ryzyko.
Gdy się uda – wielki sukces, gdy nie – wielka klapa. Skoro z wytyczeniem strategii nie dają sobie rady największe firmy z dostępem do badań, analiz i ekspertów to jak u diabła mamy sobie poradzić z tym my?
W „Paradoskie strategii” autor prezentuje model tworzenia opcji strategicznych. Opcje te to swego rodzaju zajmowanie pozycji w obszarach potencjalnie interesujących. Jako, że nijak nie umiemy trafnie przewidzieć przyszłości, to lokując część swoich zasobów w takich strategicznych opcjach dajemy sobie szansę na wykorzystanie nowych zjawisk rynkowych.
Jednym z przykładów jest zdywersyfikowana strategia związana z systemami operacyjnymi. Stosował ją Microsoft w czasach, gdy ten segment mocno się rozwijał. Microsoft nie był w stanie ocenić, który system zdobędzie uznanie. W jednym czasie wspierał DOS, rozwijał Windows (w wersji 2), razem z IBM rozwijał OS oraz wspierał Unix. Gdy okazało się, że kolejne wersje Windows szybko zdobywają popularność, wycofał się z innych inwestycji i skupił na tym produkcie. De facto nawet wtedy utrzymał drugą linię systemów operacyjnych – równolegle z Windows powstawał Windows NT. Jakiś czas później podobnie sytuacja wyglądała z multimediami – w obrębie Windows NT rozwijano system graficzny Open GL, a dla systemu Windows 95 powstał konkurencyjny DirectX. Realizując tę strategię Microsoft ciągle się rozwija i wykorzystuje wszystkie szanse rynkowe.
W książce pojawia się też przykład Apple, które działa w zupełnej opozycji – projektuje wszystkie swoje produkty według jednej zasady i bez dywersyfikacji – tym samym ostro zyskuje, gdy sprzyjają mu okoliczności i mocno traci, gdy warunki się zmieniają. Historia Apple pełna jest wzlotów i upadków, historia Microsoftu jest dużo bardziej konsekwentnym pięciem się wzwyż.
Oczywiście książka omawia wszystko, co przytoczyłem w bardziej szczegółowy sposób i zupełnie mija się z celem streszczanie jej w tym tekście. Chcę jednak zwrócić Waszą uwagę na to, że w skali sklepu internetowego można (i warto!) z powodzeniem stosować metodę tworzenia opcji strategicznych.
Wiele się mówi o zakupach w społecznościach albo o mobile eCommerce. Na razie więcej się mówi niż na tym zarabia, ale pragmatyczność podpowiada, że warto zapoznać się z trendami i postawić swoją stopę na nowej ziemi. Spośród 5-6 nowych trendów występujących w eCommerce pewnie 1 lub 2 staną się nową siłą nośną. Dobrze byłoby przy pierwszych oznakach zyskiwania danego trendu na popularności tylko lekko doinwestować nasze działania w tym zakresie i cieszyć się z pozycji lidera na wschodzącym rynku, prawda? W praktyce jest to bardzo trudne.
Aktualnie trwają dyskusje na temat tego, czy warto robić sklep w social media (ogólnie, a nie w formie zakładki umieszczanej na fan page na Facebooku). Za radą autora „Paradoksu strategii” trzeba śmiało zapytać: a dlaczego nie zajmować tego obszaru? Warto zrobić sklep w social media. Nie dlatego, że będzie sprzedawał dziś, ale dlatego, że jeżeli kiedyś social media zaczną sprzedawać, to my już tam będziemy.
